Sejarah ilmu managemen, chapter 7

Chester Barnard Dan Fungsi Eksekutif

Chester I. Barnard lahir di Maidon, Massachosetts tahun 1886. Ketika umur 5 tahun ibunya meninggal dan dia hidup dengan nenek dan kakek dari ibunya. Meski sedikit uang, suasana dalam keluarganya penuh suasana untuk belajar lewat diskusi dan membaca. Barnard tidak bisa melanjutkan sekolahnya ke universitas karena tidak ada uang. Malahan dia bekerja mengeset piano karena dia berbekat di musik.

Barnard akhirnya mampu masuk ke sekolah prestisius Muun Hermon school. Tahun 1906 dia masuk Harvard di jurusan ekonomi dan belajar dengan A. Lawrence Lowell. Selama di universitas dia mendapat uang dari pekerjaan di malam hari dengan bermaca-macam hal seperti; mengetik disertasi siswa lain dan memimpin orkestra tari. Barnard berhasil menyelesaikan studinya namun tidak mendapat gelar. Meskipun begitu di tahun 1909 dia dapat pekerjaan sebagai petugas statisik di American Telephone & Telegraph (AT&T).

Ketika di Harvard, Barnard belajar bahasa modern seperti; Jerman, Perancis dan Italia. Di AT&T dia terlibat di peninjauan tarif dasar Telephone di seluruh dunia dan kemampuannya sebagai ahli bahasa sangat berguna. Tahun 1915 dia dipromosikan di bagian iklan, di tahun 1922 dia jadi wakil presiden dan general manajer di perusahaan telepon Bell di Pennsylvania. Saat itun dia menulis artikel pendek untuk jurnal perusahaan yang berhubungan dengan masalah yang kemudian ada di bukunya “ The Functions of the Executive”. Tema tersebut adalah perubahan organisasi fungsional seperti yang ditulis Wolf: “ dia berpendapat bahwa perubahan harus lewat proses 3 jalur. Pertama: sikap kerjasama antar unit fungsional haris dipertahankan. Kedua: instruksi antar departemen yang memadai harus dibuat dan ketiga: latihan pegawai harus dibuat untuk memastikan stok eksekutif yang memadai (Wollf, 1974, p.11).

Tahun 1925 Barnard membaca Journal di Univeritas negri Pennsylvania “ Development of Executive Ability”. Sekali lagi tulisan itu berkaitan dengan tema yang jadi fokusnya. Dia menganggap ada 6 kualifikasi umum seorang eksekutif: “ kemampuan untuk menentukan hasil yang diinginkan untuk dikerjakan di segala aktivitas, kemampuan untuk mengelola, kemampuan untuk menyatakan dengan jelas hal-hal yang diperlukan oleh organisasi, kemampuan untuk menjaga sikap kerjasama, seimbang dan flexibel(Wolf, 1974, p.11). Fokus Barnard mirip dengan milik Fuyol, yaitu dibidang pengembangan manajemen dan kebutuhan untuk mengkombinasikan bakat dan pelatihan formal(lihat bab 5).

Barnard terus melejitkan posisinya di AT&T sebagai presiden perusahaan Telepone Bell di New Jersey di usia 41. Dia juga merambah bidang pelayanan masyarakat secara sukarela di New Jersey Emergency Relief Administration selama masa depresi ekonomi tahun 1930an dan New Jersey Reformatory. Selama perang dunia ke2 Barnard jadi presiden United Service Organization. Barnard akhirnya pensiun dari AT&T setelah hampir 40 tahun bekerja dan di tahun 1948 dia jadi presiden yayasan Rockefeller. Dia meninggal tahun 1961.

Barnard dan Lingkaran Pareto Harvard ( Havard Pareto Circle/ HPC)
Konsep sistem sosial dan keseimbangan sosial telah jadi idem pokok dalam teori sosiologi dan telah didebat sampai sekarang. Tapi konsep tersebut sangat penting di tahun 1930an samapi awal 1940an bagi sekelompok sarjana Harvard. Orang-orang tersebut tertarik pada Vilfredo Pareto, yang tulisan sosiologinya berdasar pada modal masyarakat sebagai sebuah sistem interaksi mutual yang bergerak dari 1 keseimbanngan ke yang lainnya.(Heyl,1968, p. 326)

Diantara grup ini yang dikenal sebagai HPC, ada Elton Mayo, ahli sosiologi George Homans danTalcott Parsons, ahli sejarah Crane Brinton, ahli ekonomi Joseph Schumpeter, dan ahli fisiologi Lawrence Henderson. Bagian yang menarik dari ide Pareto untuk orang-orang tersebut adalah pertahanan yang masuk akal untuk ide Marxisme. Seperti yang diakui Homans beberapa tahun kemudian:
Saya mendukung Pareto karena dia menjelaskan pada saya apa yang saya percayai. Saya tidak tahu mengapa saya begini tapi hanya satu hal. Seseorang berkata bahwa sosiologi modern adalah usaha untuk menjawab pandangan revolusi. Sebagai orang republican Hostonian yang menolak Pandangan tentang kekayaan, saya merasa selama tahun 1930 saya dibawah serangan orang-orang Marxis. Saya percaya Pareto karena pendapatnya melindungi saya.(Homans, 1952, p. 4)

Fokus pada sistem dan keseimbangan sosial di tulisan Pareto menawarkan pertahanan untuk gerakan Marxisme tentang revolusi soaial. Kebutuhan ini dianggap penting saat tahun-tahun depresi ekonomi setelah jatuhnya Wall Street tahun 1929 ketika ide komunis mempengaruhi secara luas dan Uni Soviet muncul dari isolasi internasional. Tokoh utama dari kelompok ini adlah Lawrence Henderson yang mengadakan Lowell Professorship of Chemistry di Harvard dan ketua Society of Fellows. Antara tahun 1926 dan 1932 Henderson membaca bagian terpenting dari pekerjaan Pareto dan menjadi yakin dengan pentingnya hal tersebut. Di awal tahun ajaran 1932 dia memutuskan untuk membuat seminar tentang Pareto dan mulai merekrut anggota di fakultas sebagai partisipan. Mereka yang menghadiri seminar tersebut merespon ide Pareto dengan berbagai cara. Mmenurut Homans, seminar tersebut sangat penting dan mengubah ketertarikannya dari literatur Inggris ke sosiologi. Salah satu hasil dari HPC adalah mempublikasikan sesuatu yang diinspirasi oleh aspek-aspek karya Mayo. Tahun 1934 Homans dan Charles Curtis (seorang pengacara boston , teman dekat dan teman sekolah Henderson di Harvard ) merilis “ An Introduction to Pareto: His Sociology” sedangkan Henderson sendiri menulis “”Pareto's General Sociology” di tahun 1935. tahun 1937 Talcott Parsons mempublikasikan 'Structure of Social Action “ yang berisi analisis dalam terhadap teori Pareto. Sedangkan tahun 1938 Brinton menerapkan kerangka konsep Pareto ke kajian 4 revolusi di “Anatomy of Revolution”. Tidak mengherankan semua karya tersebut kurang lebih menitikberatkan pada tema sistem dan keseimbangan sosial dan perlawanan akan kecenderungan sistem sosial untuk melakukan revolusi dan untuk memperbaiki hal tersebut.

Meski hubungannya dengan Handersonlah, Barnard bisa menulis the Function of Executive. Dua orang tersebut dipertemukan oleh Wallace Brett Donham, kepala jurusan sekolah lanjutan administrasi bisnis Harvard karena mereka punya ketertarikan terhadap Pareto. Barnard sebetulnya telah membaca karya Pareto yang diterjemahkan dalam bahasa Perancis sebelum ditemukan Handerson. Meski sibuk di aktivitas bisnis, Barnard sering jadi pembicara tamu di konferensi Whartone school of Finance & Commerce di Universitas Pennsylvania dan melakukan berbagai kunjungan ke Harvard. Dia juga sering berkolaborasi dengan Handerson dalam pengembangan studi sosiologi untuk sekolah bisnis Harvard. Henderson terkesan dengan kemampuan intelektual Barnard dan pengalaman praktis serta kemampuannya memadukan dua hal tersebut. Handerson kemudian mendekati teman dekat dekatnya, presiden Harvard Lawrence Lowell dan menyarankan mungkin Barnard bisa mengajar disana. Lowell setuju dan Barnard memilih memberi 8 mata kuliah di institute Lowell di Boston selama November-Desember 1937. Meski hanya diikuti sedikit orang, Barnard didekati Harvard University Press dan segera membuat buku mengenai kuliahnya itu. Tahun 1938 kesuksesan ada di tangan Handerson dan HPC di Harvard. Bulan Februari 1939 Barnard diundang untuk mendiskusikan The Function of Executive di suatu konferensi panitia Work in Industry yang diadakan Dewan Penelitian Nasional yang diketua Handerson, Homans sebagai sekertaris dan Mayo sebagai anggota. Ketika Handerson meninggal tahun 1945, Barnard sulit mengedit pekerjaannya. Meski kemudian telah berusaha dengan kuat saat menyelesaikannya dan menyiapkan sebuah introduction buku itu belum di publikasikan. Wolf yang mengomentari hal tersebut berkata: “ saat menghadapi pertanyaan mengapa tidak segera menerbitkan materi tersebut, Barnard mengucapkan berbagai alasan. Salah satunya adalah Handerson menempatkan dirinya dalam situasi polemik dimana dia melawan setiap orang atas nama Pareto dan semangatnya mendukung Pareto. Sungguh sangat tidak seimbang ( Wolf, 1974, p. 23)

Rupanya ketika melihat ke belakang Barnard tidak membagikan keinginan tidak mengkritik Handerson pada Pareto. Nyatanya 2 orang tersebut adalah teman dekat dan Barnard sering berkomunikasi teratur dengan Handerson karena kepentingannya untuk memproduksi The Function of Executive. Lebih jauh tokoh-tokoh seperti Handerson, Homans, dan Mayo yang menghormati karya Barnard adalah tanda yang jelas bahwa pendapat tersebut diterima. Melalui pertemanannya dengan akademisi Harvard, Barnard menjadi akrab dengan eksperimen Hawthorne dan menghubungkan wawasan tersebut dengan teori organisasinya.(Rothwell in Warner, 2001, p.38)

Fungsi Eksekutif
Meski Barnard menguraikan pandangannya di jurnal yang di produksi selama 1920an, pandangan tersebut disampaikan di teks yang komplek setebal 330 halaman. Tentu saja buku Barnard langsung dikritik karena tebalnya dan sulit dimengerti. 200 halam pertama fokus pada apa yang dianggap penulis sebagai sistem kerjasama dan bentuk dari sistem tersebut mengacu pada organisasi formal. Hanya 50 halaman terakhir Barnard membahas topik yang berkaitan dengan judul. Dia mulai dengan memberikan keunggulan organisasi formal di masyarakat Modern. Sebuah hal yang selanjutnya dibahas oleh Drucker (lihat bab 15). Barnard menuliskan organisasi formal adalah jenis kerjasama yang sadar, tenang penuh tujuan. Lebih jauh yang kita nggap sebagai sesuatu yang mudah dipercaya, dapat diaramalkan dan stabil adalah begitu jelas sebagai hasil usaha yang diorganisasi dengan resmi. Sudah dipercaya bahwa usaha yang diorganisasi dan sukses adalah hal yang normal. Kegagalan dalam mengorganisasi adalah tidak normal ( Barnard, 1938/1968, p.5).

Dia melanjukan mengamati hal terakhir tersebut bukan masalahnya yang dikehidupan nyata kebanyakan organisasi formal gagal dan apa yangkita amati adalah yang bertahan yang sukses. Seperti yang diucapkannya “kegagalan untuk kerjasama, kegagalan pengelolaan, kekacauan perpecahan, kerusakan organisasi dan reorganisasi adalah fakta sejarah kemanusian. (Barnard, 1938/1968, p.5). Meski keinginan untuk mengakui bahwa beberapa organisasi gagal menanggapi kerusakan internal, Barnard berpendapat bahwa sumber kegagalan yang utama adalah apa yang dikatakannya sebagai kekuatan luar. Seperti apa yang dia katakan: bertahannya sebuah organisasi bergantung pada keseimbangan karakter yang kompleks di lingkungan yang terus menerus berubah...yang meminta proses penerimaan internal pada organisasi dan kita akan fokus dengan sifat kondisi internal yang memerlukan penyesuaian itu, namun pusat ketertarikan kita adalah proses-proses diselesaikannya masalah tersebut (Barnard, 1938-1968, p.6).

Organisai formal yang Barnard yakini bersifat dinamis bukn statis, dan seimbang/tenang dalam interaksi yang konstan dengan kekuatan dari luar organisasi tersebut dipaksa untuk memulai proses adaptasi yang terus menerus agar bertahan di lingkungan yang terus berubah. Perhatian Barnard terhadap organisasi tersebut merupakan hal yang barudalam kasus tidak membatasi dengan batas-batas konvensional yaitu sekumpulan orang yang tingkah lakunya terkoordinasi dengan berbagai referensi untuk mencapai tujuan yang jelas (Barnard, 1948, p.112). Malahan dia memasukan yang lebih luas, yang sekarang disebut sebagai stake holder yang meliputi investor, suplier, pelanggan dan klien.

Fungsi eksekutif dalam proses adaptasi organisasi dan bertahan melibatkan kontrol, manajemen dan administrasi di dalam model yang juga diuraikan oleh Fayol. Namun hal tersebut sungguh berfokus pada komunikasi. Suasana kominkasi yang Barnard soroti adalah eksistensi organisasi informal dalam struktur resmi dari sebuah organisasi. Seperti yang dia katakan: “ fungsi komunikasi eksekutif termasuk di dalamnya peranan organisasi eksekutif informal sebagai alat penting dalam komunikasi” (Barnard, 1938/1968, p.224).

Poin awal dari analisis Barnard tentang organisasi adalah dari individu. Seorang individu mengirim kerjasam dengan orang lain untuk mengerjakan tugas yang mereka tidak mampu kerjakan sendiri. Bagaimanapun juga memilih untuk bekerjasama berarti mereka butuh untuk menerima tujuan kelompok tersebut yang mungkin berbeda dari miliknya. Oleh karena itu ketidakleluasaan organisasi adadi individu yang mungkin berbeda inginnya dan perbedaan tersebut dianggap sebagai ketidaksesuain. Dia menganggap bahwa awetnya kerjasama bergantung pada 2 ketentuan berikut:  keefektifan dan efisiensi. Efektif berhubungan dengan pencapaian tujuan kerjasama yang bersifat untuk semuanya bukannya pribadi.

Efisiensi berhubungan dengan kepuasan individu dan sifatnya pribadi. Tes untuk efektif yaitu tecapai atau tidaknya tujuan umum dan bisa diukur. Tes untuk efisiensi yaitu ada atau tidaknya keinginan 2 individu untuk bekerjasama.(Barnard, 1938/1968, p.60)

Barnard mendapatkan dikotomi antara motif pribadi dan organisasi. Ketika organisasi sukses menapai tujuan hal tersebut dikatakan efektif. Namun tingkat keinginan individu yang pribadi juga akan puas dan itu bukan keefektivan melainkan efisiensi. Seperti yang dia tulis: “ Efisiensi kerjasama adalah hasil efisiensi individu, karena kerjasama bertujuan untuk memuaskan motif individu. Efisiensi dari tindakan bekerjasama merupakan tingkat sejauh mana motif terpuaskan. Faktor yang bisa menentukan efisien atau tidak hanyalah individu, karena motif-motif itu sifatnya individu.” (Barnard, 1938/1968, p.44). Dalam menggambarkan perbedaan antara tujuan orgnisasi dan pribadi, Barnard menoroti hal yang sudah menjadi masalah sejak lama. Jika individu merasa organisasi tidak bisa memuaskan keinginan mereka, maka mereka akan cenderung malas bertindak untuk organisasi atau malahan pergi. Oleh karena itu efisiensi organisasi menjadi kemampuan atau alat organisasi untuk mencapai tujuan individu yang terkandung dalam tujuan organisasi dan akhirnya mencapai keefektifan. Tentu saja sebetulnya organisasi dapat merespom secara aktif dengan memodifikasi motivasi individu menjadi sejalan dengan tujuan organisasi atau dengan mengganti individu yang kecewa dengan orang lain yang mempunyai motivasi yang sesuai atau malahan mau mengikuti tujuan organisasi.

Namun agar efektif diperoleh( agar bertahan) seuah organisasi harus meneruskan kemampuan untuk menawarkan cukup rangsangan agar moti individu merasa puas dalam tujuan mengejar motif organisasi (Wren, 1994, p.267).
Barnard menganggap pentingnya kepemimpinan karena berbagai masalah di atas seperti beragamnya motivasi individu dengan kebutuhan meneruskan kesatuan antara motivasi individu dan motivasi organisasi. Dia mendefinisikan kepemimpinan sbb:
Kepemimpinan adalah karakter dari komunikasi (perintah) yang baik yang diterima oleh anggota organisasi ketika pemimpin memerintahkan suatu tindakan atau ketika pemimpin menentukan apa yang harus dilakukan/ tidak dilakukan sejauh sesuai dengan fokus organisasi. Berdasar definisi tersebut, kepemimpinan meliputi 2 hal: pertama subjektif, pribadi, penerimaan perintah sebagai suatu yang berwenang dan kedua aspek objektiv sifat berkomunikasi yang baik dan bisa diterima. (Barnard, 1938, p.163)
Menurut model ini sumbr kepemimpinan organisasi tidak berakar dari mereka yang memberi instruksi namun pada mereka yang entah menerima atau menolak instruksi tersebut. Hal ini merupakan anjuran radikal saat itu dan menimbulkan pertentangan terhadap pandang konvensional mengenai hubungan antar pribadi dalam hierarki organisasional. Seperti yang diungkapkan Daiute:
...pokok dari teori tersebut adalah keputusan bawahan untuk mematuhi perintah atau tidak...atasan harus menyadari realitas kepemimpinan itu dan menanggulanginya. Mengapa perintah bisa dipatuhi? Perintah itu diikuti bila orang mengerti/paham perintah tersebut, orang merasa cocok dengan interest pribadinya dan orang yang merasa cocok dengan interest kelompok dan orang punya fisik dan mental yang bagus untuk patuh. Di beberapa organisasi banyak orang akan menerima perintah karena mereka tidak ingin bertanggungjawab atas suatu keputusan dan lebih memilih memberikan tanggungjawab itu pada mereka yang di atas. Dan juga banyak bawahan punya tingkat perintah yang bisa diterima atau tidak dan mereka relatif akan tidak suka bila mereka diberi tahu untuk melakukan ini itu. Mereka punya wilayah ketidaksukaan. Labih jauh situasi-situasi lain dapat ditemukan juga di interest pribadi ayng akan diberikan oleh bawahan yang patuh karena orang lain memberi tekanan sosial padanya untuk menyesuaikan diri meski dia tahu interest pribadinya tidak dipenuhi. Atasan yang bijaksana tidak akan mengeluarkan perintah yang dia pikir akan ditolak. (Daiute, 1964, p.46-47)

Barnard memberi revisi radikal terhadap pandangan konvensional tentang kepemimpinan yang ditawarkan oleh Fayol. Tujuan kepemimpinan lebih dekat pada pandangan konvensional dimana instruksi diberikan organisasi formal dalam bentuk peintah yang diikuti oleh sanksi. Bagaimanapun juga aspek subjectif memperkenalkan elemen: pilihan, penafsiran, dan ketidakpastian terhadap situasi. Meski organisasi formal dengan ancaman dan sanksi memperkuat superioritas kepemimpinan, lebih sering organisasi informal muncul ketika instruksi dilakukan. Daiute berkata lagi: “di analisis akhir organisasi informal bersifat penting dalam memberi dan menerima perintah” (Daiute, 1964, p.47). Tidak seperti organisasi formal yang merupakan gambaran abstrak tentang berbagai hubungan, organisasi informal bersifat dinamis dan dilakukan bersama-sama dengan mementingkan komunikasi jaringan. Menurut Barnard komunikasi yang bagus berarti dipenuhi oleh individu-individu yang memiliki ketertarikan yang lekat terhadap pandangan sosialisasi dan pelatihan. Dengan jelas kesesuaian /kecocokan adalah sesuatu yang bertentangan terhadap pandangan umum tentang perbedaan. Meskipun dengan jelas juga kesuksesan organisasi informal pasti lebih bergantung pada individu yang melihat dan bertatap muka.

Berhubungan secara luas dengan sifat organisasi dengan peranan individu di dalammya, Barnard beralih ke fungsi eksekutif yang lebih khusus. Seperti yang dia tulis:
...bisa dikatakan...funsi eksekutif itu berperan sebagai chanel komunikasi sejauh komunikasi tersebut ada di tempat yang baik. Namun karena objek sistem komunikasi dikoordinasikan oleh semua aspek dalam organisasi, hal tersebut menunjukan bahwa fungsi eksekutif berhubungan dengan semua inti pekerjaan atau aktivitas untuk mempertahankan organisasi tersebut sejauh dicapai dengan koordinasi resmi.(Barnard, 1938/1968, p.215)

Bagaimanapun juga dia meneliti bahwa banyak pekerjaan yang dilakukan oleh eksekutif tidak berhubungan dengan fungsi dasar mengkoordinasi semua pekerjaan bawahan. Oleh karena itu pekerjaan eksekutif bukan pada organisasi tersebut tetapi tugas khusus membawa organisasi tetap beroperasi (Barnard, 1938/1968, p.215). Oandangan konvensional tentang seorang eksekutif yang terfokus pada mengelola sekelompokm orang sangat kurang akurat. Lebih jauh Barnard tidak menerima peranan eksekutif sebagai pengelola sistem usaha kerjasama yang dia lihat dikelola oleh masing-masing pekerja, seperti yang dia tulis:
fungsi-fungsi yang menjadi fokus kita adalah sistem ketakutan, meliputi otak dalam hubungannya dengan keistirahatan tubuh. Hal tersebut ada untuk meneruskan sistem dengan mengarahkan tindakan-tindakan yang diperlukan agar lebih efektif untuk penyesuaian terhadap lingkungan. Dan bukan dikatakan sebagai pengelolaan terhadap elemen dalam organisasi, tempat fungsi tersebut bergantung. (Barnard, 1938, p. p. 216-217)

Secara ringkas fungsi eksekutif menurut Barnard meliputi tiga hal:
1. Mengembangkan dan meneruskan sistem komunikasi, termasuk seleksi staf dan insentif, berbagai tehnik mengontrol tujuan dalam mengejar keefektifan: promosi, penurunan pangkat, pemecatan dan akhirnya memelihara organisasi informal.
2. Mengajukan supplay sumber daya manusia terasuk menarik individu yang pantas ke organisasi dan menjaga motivasi efektif mereka selama karir mereka berikutnya.
3. Merumuskan dan mendefinisikan tujuan, sasaran dan akhir organisasi, termasuk apa yang dikatakan Barnard: Mengindoktrin mereka yang di level bawah dengan tujuan umum, keputusan sehingga mereka tetap bersatu dan mampu membuat keputusan detail yang saling berhubungan (Barnard, 1938/1968, p.233).
Fungsi yang terakhir dengan jelas meliputi aspek-aspek yang sekarang diistilahkan budaya organisasi dan kepemimpinan. Barnard percaya bahwa kemampuan pribadi terbesar dari seorang eksekutif yang terbesar adalah kesetiaan dan kepercayaan. Jika seorang eksekutif kurang punya hal tersebut dia tidak mampu mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan keyakinan yang cukup untuk meneruskan tindakan-tindakan organisasi yang saling berhubungan. Oleh karena itu eksekutif harus bernilai positif dan menjadi pemimpin. Tahun 1940 Barnard memberi 2 mata kuliah tambahan tentang kepemimpinan dan kemudian dipublikasikan dalam essai “The Nature of Leadership”. Sekali lagi dia mengambil komunikasi sebagai elemen kunci. Pemimpin adalah pusat komunikasi (Barnard, 1948, p. 86). Meskipun sebetulnya pemimpin harus punya kemampuan untuk mengambil keputusan di antara beberapa pendapat serta untuk memberi inspirasi bagi bawahannya. Berdasar pandangan Barnard tidak ada rumus mudah dalam mencapai kepemimpinan yang sukses. Malahan dia melihat hal tersebut bergantung pada kombinasi fokus individu bawahan dan kondisi-kondisi. Dia berkomentar bahwa pemimpin dibentuk oleh kondisi dan organisasi serta bawahan dengan kualitas dan kecenderungan yang mereka punya. Berkaitan dengan ini Barnard merasa seharusnya menaruh fokus pada karakter organsasi daripada individu-individu (Barnard, 1948, p. 42). Berdasar hal tersebut pemimpin adalah produk dari organisasi yang mereka pimpin (dan yang nilainya mereka bagikan, ajarkan dan kelola) dan bukannya kemampuan bawaan, pelatihan dan keahlian seperti yang dituliskan Fayol.